Mencuci, mengeringkan, dan menyetrika pakaian itu, pekerjaan ringan yang menyita waktu. Tapi, bila kita mampu membalikkan kondisi ini, maka aktivitas ini akan berubah menjadi pekerjaan ringan, yang mampu membukukan omset terbilang besar hingga mampu menguasai pasar bisnis laundry. Seperti halnya Londre.

Bak cendawan di musim hujan, bisnis laundry bermunculan di mana-mana baik dari skala rumahan hingga skala perusahaan besar maupun dari yang bersifat lokal hingga yang waralaba. Salah satu di antaranya yaitu Londre, Pusat Cuci Profesional.

Usaha jasa dalam bidang pencucian dan pembersihan ini, dibangun pada tahun 1996 dengan workshop di kawasan Pondok Indah, Jakarta Selatan. Saat memulai bisnis ini, Londre hanya memiliki sebuah workshop yang diperlengkapi dengan mesin dan peralatan moderen, serta lima gerai yang semuanya terdapat di Jakarta Selatan. Pada akhir tahun 2004, Londre yang berada di bawah naungan PT Italindo Citramodern, dengan dukungan konsultannya, International Fabricare Institute yang berbasis di Amerika Serikat, menambah kapasitas workshop-nya, sekaligus meresmikan workshop-nya yang baru di kawasan Lebak Bulus, Jakarta Selatan.

Pada Desember 2005, Londre menjalin kerja sama dengan Perusahaan Minyak Petronas, Malaysia. Kerja sama ini diwujudkan dengan membuka gerai dry cleaning & laundry di Petrol Station Petronas, Cibubur. Di samping itu, juga membentuk jaringan distribusi sebagai mitra usaha perusahaan dengan di antaranya Hero Group of Companies, Group Matahari Putra Prima, Diamond Supermarket Mal Artha Gading, Alfa Group, dan lain-lain. Untuk promosinya, Londre menjalin kerja sama dengan beberapa rumah produksi dan stasiun televisi swasta nasional, seperti Multivision Plus, Persari Film, Indika Entertainment, Soraya Intercine Films, RCTI, Trans TV, Metro TV, dan sebagainya.

Dua tahun sebelumnya, tepatnya November 2003, melalui Pameran Business Opportunity and Franchising, perusahaan yang dimiliki oleh pengusaha rokok di Kudus, Jawa tengah, ini mengembangkan cabangnya, dengan memperkenalkan kepada masyarakat yang berminat memiliki usaha dry cleaning & laundry ini dengan sistem franchise. Tawaran ini disambut hangat masyarakat. Melalui sistem franchise itu, kini Londre telah memiliki gerai-gerai yang tersebar di seluruh Jabodetabek (Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi).

Sistem franchise yang ditawarkan Londre ini terbagi menjadi franchise counter dan franchise regional. Dalam franchise counter,  franchisee diwajibkan untuk di antaranya membayar biaya paket waralaba sebesar Rp22.500.000,- dan menyediakan tempat yang berfungsi sebagai gerai Londre, dengan kriteria letaknya strategis dengan luas minimal 12 m², telah dipartisi dan diperlengkapi dengan AC, listrik berkekuatan 2.200 watt, telepon, dan tempat parkir.

Untuk franchise regional, biaya paket waralaba baru dapat ditentukan setelah dilakukan survey mendalam terhadap proposal yang diajukan calon franchisee. Sekadar informasi, Mei lalu, melalui sistem franchise regional, Londre membuka workshop di Pekanbaru, Riau.

Setelah semua kewajiban dipenuhi, franchisee berhak mengoperasikan gerai Londre dan menggunakan segala bentuk atributnya dalam kurun waktu perjanjian waralaba, menerima seperangkat peralatan dan perlengkapan gerai sesuai standar Londre untuk mengoperasikan gerai Londre, menerima 25% hasil penjualan setelah dikurangi dengan diskon penjualan, dan mengakhiri perjanjian sebelum perjanjian berakhir sebagaimana diatur dalam ketentuan-ketentuan mengenai pengakhiran perjanjian.

Selain franchisee, franchisor juga wajib memberikan hak kepada franchisee untuk mengoperasikan gerai Londre untuk kurun waktu lima tahun sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam perjanjian waralaba, mengunakan logo dan segala atribut Londre selama perjanjian berlaku, memberikan bantuan dalam memilih, mensurvai, dan menentukan lokasi yang akan dioperasikan sebagai gerai Londre, memberikan konsultasi desain dan tata letak gerai sesuai standar Londre, serta menyediakan meja pelayanan, rak cucian, cash register, neon box berikut pajak reklame, brosur, barang cetakan, dan alat tulis untuk keperluan operasional gerai, dan memberikan 25% dari hasil penjualan setelah dikurangi dengan diskon penjualan.

Di sisi lain, franchisor juga berhak menerima 75% hasil penjualan setelah dikurangi dengan diskon penjualan, mengawasi dan memperingatkan setiap penyimpangan yang dilakukan oleh franchisee, serta mengakhiri perjanjian waralaba apabila terjadi pelanggaran serius yang dilakukan oleh franchisee sebagaimana diatur dalam perjanjian

Londre yang memiliki slogan “Londre Hampir Selalu Ada Dekat Anda” ini, menawarkan tiga pelayanan yaitu dry clean, laundry, dan press only. Sedangkan fasilitas tambahannya yaitu jasa perawatan perlengkapan rumah tangga, seperti karpet, sofa, dan peralatan rumah tangga yang terbuat dari tekstil atau bahan sintetis dan kulit. Untuk tarifnya, selain tarif yang sudah ditentukan untuk pelayanan-pelayanan yang sudah tersedia, untuk item-item tertentu sangat tergantung pada materi bahan dan tingkat kesulitan pencucian. “Jadi, kalau tidak melihat langsung apa yang akan dibersihkan, kami tidak dapat menentukan berapa biaya yang harus dikeluarkan oleh konsumen,” kata Syeanne Teguhsaputra, Managing Director PT Italindo Citramodern.

Untuk menghindari munculnya complain dari konsumen, Syeanne melanjutkan, Londre yang mengalami masa “panen” menjelang lebaran, natal, dan tahun baru ini, mengatasinya sesuai dengan Standard Operating Procedure yaitu pertama, pada saat cucian diterima, Londre yang logonya berwarna orange ini akan memeriksanya di hadapan pelanggan. Selanjutnya, setiap kelainan atas cucian diberitahukan kepada pelanggan dan dicatat dalam bill penerimaan.

Kedua, bila kerusakan atau kelainan yang terjadi pada cucian pelanggan terjadi setelah mengalami proses, maka akan dilakukan pendataan kerusakan, analisa penyebab kerusakan, kesimpulan terjadinya kerusakan, dan akhirnya diputuskan oleh tim cara penyelesaian ganti rugi atau kompensasinya yang didasarkan pada musyawarah/mufakat

“Pada prinsipnya semua jasa laundry & dry clean memunyai obsesi yang sama, dalam memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggannya. Kelebihan Londre, menurut saya, yaitu konsistensi dalam menyajikan mutu hasil cucian & mutu pelayanan. Di samping juga menawarkan pelayanan same day service untuk wilayah Jabodetabek dan one day service untuk area di luar Jabodetabek,” ujarnya.

Mengapa usaha jasa dry cleaning & laundry yang dipilih? “Pada dasarnya, keputusan untuk melakukan investasi selalu berdasarkan beberapa pertimbangan, seperti adanya celah pasar yang masih terbuka dan layak, memiliki kemampuan dan menguasai teknologi yang diperlukan oleh industri tersebut, memiliki kinerja yang mumpuni dan mempunyai pengalaman yang luas dalam mengelola unit usaha tersebut, memiliki modal untuk membiayai investasi industri tersebut, dan memiliki manajemen yang mampu mengontrol operasional industri tersebut. PT Italindo Citramodern memiliki semua faktor itu,” tegasnya.

Namun, menjalankan bisnis laundry tidak semudah mengedipkan mata. Persaingan yang semakin ketat tak dapat dihindarkan. Faktor persaingan yang umumnya diangkat oleh pelaku bisnis laundry yaitu desain workshop dan gerai, harga jasa, garansi, jenis cucian tertentu, eksklusivitas pelayanan, dan penyebaran jaringan pelayanan. Prinsipnya, apa pun yang ditawarkan atau dijanjikan dalam persaingan tersebut, keputusan pelanggan yang tidak dapat ditawar lagi yakni mutu hasil cucian, dan mutu pelayanan, serta harga jasa untuk golongan pelanggan tertentu.

Pendapat saya, setiap perusahaan untuk mencapai sasaran yang diharapkan memunyai kiat atau strategi tertentu untuk memenangkan persaingan. Kiat atau strategi kami sangat sederhana yaitu penjiwaan terhadap bisnis yang Londre tekuni. Dengan demikian akan tumbuh hal-hal positif yang diharapkan oleh pelanggan, antara lain kepedulian terhadap mutu hasil cucian dan mutu pelayanan, customer service yang baik dan benar, serta proporsional, proses mencuci milik pelanggan seperti halnya milik sendiri, kebijakan harga yang wajar, meminimalkan kelalaian kerja, dan sebagainya. Selama manusia masih berganti pakaian, selama itu pula bisnis laundry kagak ade matinye.

Sumber: http://www.majalahpengusaha.com

PT ALFA RETAILINDO, Tbk merupakan anak perusahaan dari group HM SAMPOERNA yang didirikan di Jakarta pada tanggal 27 Agustus 1989, bergerak di bidang usaha perdagangan eceran dan grosir. Gerai pertama ALFA didirikan di Jl Lodan, Ancol-Jakarta Utara. Toko ini dinamakan Toko Gudang Rabat Alfa.

ALFA membidik target pasar yang sama dengan RAMAYANA, yaitu konsumen golongan menengah ke bawah. Dengan target pasar seperti ini, maka ALFA menekankan image gerainya dalam hal harga. Tag line ALFA untuk menggaet target pasarnya adalah “Lebih Dari Sekedar Belanja Hemat/More Than Just Saving”.

IPO (Initial Public Offering) dari ALFA dilakukan pada tanggal 18 Januari 2000. Sampai saat ini komposisi saham ALFA 77.8 % dimiliki oleh PT Sumber Alfaria Trijaya, dan sisanya dimiliki publik. Struktur grup ALFA terdiri atas :

1. Divisi Retail melalui anak perusahaan PT ALFA RETAILINDO Tbk, mengelola ALFA Toko Gudang Rabat dengan luas rata-rata 3.500 m2 dan PT ALFA MITRAMART UTAMA (AMU), mengelola ALFA Minimart dengan luas rata-rata 110 m2. Selain PT ALFA RETAILINDO, sebagian saham AMU juga dimiliki oleh PT LANCAR DISTRINDO. Saat ini sedang diproses rencana divestasi kepemilikan PT ALFA RETAILINDO Tbk atas 51% saham dan opsi saham AMU senilai kurang lebih 21,6 milyar rupiah.
2. Divisi Grosir PT ALFA RETAILINDO Tbk didirikan pada tahun 1991. Divisi ini mengelola bagian penjualan grosir di Toko Gudang Rabat. Toko grosir pertama ALFA dibuka di Jl Ciledug Raya, Kebayoran Lama-Jakarta Selatan.
3. Divisi Distribusi melalui anak perusahaan PT BETA SETIA MEGA (BSM) dibentuk pada tahun 1994. PT BSM mendistribusikan produk-produk Unilever di sebagian wilayah Jakarta. Namun demikian pada tahun 1996, divisi ini memisahkan diri dan membentuk perusahaan terpisah, PT ATRI DISTRIBUSINDO.

Sampai bulan November 2001, Format Toko Gudang Rabat telah memiliki 25 gerai yang tersebar di 15 kota di Indonesia, Divisi Minimart memiliki 55 gerai yang tersebar di Jakarta, Tanggerang dan Bandung, sedangkan Divisi Grosir memiliki 8 gerai yang tersebar di 8 kota besar di Indonesia, diantaranya Jakarta, Bekasi, Bandung, Tangerang, Semarang, Surabaya, Malang, dan Denpasar. Gerai terbaru ALFA dibuka tanggal 9 November 2001, yang berlokasi di Jl. Raya Pasar Minggu, Jakarta.

Untuk melancarkan program ekspansi usahanya, ALFA menjalin kerjasama dengan PT PERKASA INTERNUSA MANDIRI (PIM). Kerjasama berupa penyediaan lahan yang rencananya direalisasikan dengan PT PIM pada tahun 2000 adalah Toko Gudang Rabat di Bandar Lampung dan Pasar Minggu-Jakarta. Dalam perkembangannya proyek pembangunan dua gerai ini agak terhambat akibat kurang mulusnya rencana penjualan dua bidang tanah HGB milik ALFA di Kecamatan Kembangan (Jakarta Barat).

Gerai ALFA menerapkan dual konsep, yaitu menyatukan penjualan retail dan grosir dalam satu atap. Dibandingkan tahun 1999, pada tahun 2000, luas bersih ALFA naik 19.40%. Dari tahun 1999 sampai tahun 2000 terjadi peningkatan penjualan sebesar 45.4%, dari 1.4 triliun menjadi 2.1 triliun. Pertumbuhan ini memposisikannya sebagai retailer lokal dengan pertumbuhan tertinggi di tahun 2000; Saingan terdekatnya adalah RAMAYANA yang tumbuh sebesar 42.9%.

Saat ini ALFA menyediakan berbagai jenis barang kebutuhan sehari-hari (groceries, fresh, serta toiletries), perlengkapan rumah tangga, dan produk elektronik. Secara detail evolusi komposisi penjualan ALFA adalah sebagai berikut :

Menurut sumber ALFA, pada masa yang akan datang ALFA akan memberikan perhatian lebih untuk pengembangan Divisi Fresh Product. Hal ini memang perlu dilakukan jika ALFA ingin memperbaiki bottom line-nya.

Untuk menarik hati konsumen lokal di Indonesia, ALFA memberikan penekanan pada identitasnya sebagai retailer lokal, sehingga kerap mereka mencantumkan satu icon komunikasi Retailer Asli Indonesia. Selain itu Manajemen ALFA juga mulai memberikan perhatian kepada program pelayanan pelanggan. Saat ini komitmen yang diterapkan dalam pelayanan kepada pelanggan, tercantum pada 3 butir komitmen toko ALFA yang dipajang di toko-toko mereka, yaitu:

1. Kualitas harga murah dan mutu produk tinggi, dimana ALFA akan mengganti selisih harga barang jika terbukti harga kompetitor ALFA lebih murah, dan Jaminan ALFA akan mengganti dengan kualitas yang lebih baik atau pengembalian uang jika terbukti pelanggannya mendapatkan produk yang tidak berkualitas baik di ALFA.
2. Jaminan kepuasan pelanggan berupa kebijakan retur barang, yaitu pengembalian produk yang dibeli jika tidak sesuai dengan harapan pelanggan dengan ketentuan:
   – Tidak lebih dari 7 hari dari tanggal ppembelian.
   – Ada stok barang.
   – Barang dalam kondisi lengkap.
3. Dapat dipercaya. Pelanggan membayar dengan harga termurah, jika terjadi selisih harga di kasir dengan harga di rak.

Pada tahun 2001 ini, ALFA mulai menerapkan Customer Relationship Management dengan membentuk ALFA FAMILY CLUB (AFC). AFC merupakan klub khusus dengan anggota para pelanggan ALFA di seluruh Indonesia. Tanda anggota berupa “KARTU AFC” dengan logo AFC, CCI (Card Connection International) dan OVIS. Fasilitas yang diperoleh para anggota AFC misalnya : Potongan harga, khusus untuk anggota AFC, yang bisa digunakan di semua Toko ALFA dan sekitar 40,000 merchant dari AFC dan CCI (meliputi hotel, restaurant dan toko). Undangan untuk acara-acara khusus, yang diadakan oleh AFC dan CCI, seperti piknik, nonton gratis atau acara di café. Setiap anggota AFC juga mendapatkan fasilitas yang sama dengan pemegang Kartu Discount CCI dan OVIS. Untuk meningkatkan nilai tambah dari keanggotaan AFC, ALFA juga terus mengembangkan merchant khusus AFC secara nasional.

Akankah ALFA memenangkan persaingan melawan retailer lain di Indonesia? Untuk memenangkan persaingan ini, menurut pendapat saya, beberapa kondisi berikut perlu dipertimbangkan oleh manajemen ALFA :

• Memperbaiki level Quality, Assortment, Service and Value (QASV) di masing-masing level toko. Paling tidak ALFA perlu membenchmark level QASV mereka dengan rantai supermarket terbesar di negeri ini, HERO. Upaya mereka dengan mencontek kebijakan klaim harga dari Carrefour, “Jika ada yang lebih murah kami ganti selisihnya” merupakan satu upaya yang perlu dilakukan dengan hati-hati, dan harus dikomunikasikan dengan cara yang berbeda agar tidak di cap sebagai follower (pengekor). Dengan semakin bertambahnya retailer asing, tentunya program perbaikan QASV merupakan hal yang tidak dapat di tawar-tawar.
• Meningkatkan bottom line dari rantai toko. Dari data yang di peroleh SMfr@nchise, persentase laba bersih ALFA per Maret tahun 2000 sebesar 1,3%, turun menjadi 0.5% per Maret tahun 2001. Bandingkan dengan tingkat laba bersih HERO per Juni 2001 sekitar 1,9%, atau MATAHARI sekitar 5,4%. Tingkat keuntungan yang rendah ini mengakibatkan kondisi keuangan dari ALFA sangat tidak menggembirakan, dan dapat mempengaruhi kemampuan ALFA memenuhi kewajiban pembayaran hutang jangka pendek dan panjangnya. Sebagai contoh rasio hutang per laba bersih dari ALFA per Maret 2001 sekitar 112, bandingkan dengan HERO sekitar 25, atau MATAHARI yang hanya sekitar 10. Dengan maraknya berbagai merger dan akuisisi di industri retail di dunia saat ini, bukan hal yang mustahil jika situasai seperti ini memposisikan ALFA sebagai target akuisisi atau merger yang menarik bagi retailer asing.
• Meningkatkan image dan lay out toko. ALFA perlu merenovasi exterior tokonya dengan mendisain satu HOOK, sehingga mampu memberikan image baru yang mengundang. Saat ini exterior dan logo dari ALFA terlalu plain, polos dan biasa, sehingga kurang mengundang. Interior dan lay out toko juga perlu diperbaiki, sehingga mampu meningkatkan kenyamanan dan pengalaman berbelanja yang lebih baik.
• Mengoptimasikan trading area. ALFA menentukan target pasarnya kepada segmen konsumen menengah ke bawah. Segmen konsumen ini merupakan kelompok yang mobilitasnya lebih terbatas dibandingkan segmen di atasnya. Dengan catchment area per toko yang lebih terbatas ini, maka ALFA perlu lebih memprioritaskan strategi pemasarannya pada konsep mikro-marketing.
• Mengoptimasikan pengelolaan category product dan pendapatan merchandise (merchandise revenue). Untuk meningkatkan penjualan dan tingkat keuntungan, ALFA perlu melaksanakan program optimasi per category dan mereview kelayakan perolehan pendapatan merchandise (merchandising revenue).

Sumber :
– Situs ALFA RETAILINDO Tbk
– Majalah Prospektif, No. 45, Vol. 3, 177-23 September 2001

Kmart yang dirintis oleh Harry Cunningham merupakan rival utama Wal Mart di Amerika. Berkembang hingga memiliki 2.114 toko dengan 250.000 karyawan. Namun pada tanggal 22 January 2002, manajemen Kmart harus mengumumkan kenyataan pahit bahwa perusahan yang mereka pimpin berada diambang kebangkrutan. Menyertai pengumuman ini, Kmart akan menutup 284 tokonya dan mem-PHK sekitar 22.000 karyawan. Untuk bangkit dari kebangkrutan ini, Kmart membutuhkan re-financing sekitar 2 billion dolar. Pertanyaan menarik adalah bagaimana perusahaan sebesar Kmart dapat mengalami kebangkrutan dan pelajaran apa yang dapat kita ambil?

Ada sebuah pengakuan dari seseorang mengenai pengalaman bagus saat berbelanja di Kmart yang terletak di Anahaim. Hal yang paling mencolok dari toko Kmart yang dikunjungi tersebut adalah miskinnya pelayanan. Untuk membeli produk yang berada di dalam showcase, sangat sulit menemukan staff yang dapat membantu. Saat salah satu staff yang ditemukan (seorang wanita lanjut usia), Ia pun tidak dapat memberikan bantuan sama sekali. Dan memberikan jawaban yang sangat simpel ” Sorry, I couldn’t find the key!”.

Berbeda dengan pengalaman di atas pada saat berkunjung ke toko TARGET di Costamesa. Ketika itu ada yang menanyakan jam tangan, dan kebetulan produk yang dimaksud tidak berada di sana, pramuniaganya (seorang wanita muda), dengan ramah menawarkan untuk menghubungi toko TARGET lainnya yang mungkin masih memilikli stock barang yang dimaksud. Dan believe it or not, ia berhasil memberikan nama toko plus peta menuju toko yang masih memiliki stock jam tangan tersebut. Saat ini TARGET menemani Wal Mart menduduki predikat sebagai jaringan retail yang sukses di Amerika.

Dari dua pengalaman tersebut saya mengambil kesimpulan, bahwa salah satu ciri utama retailer yang sedang “sekarat” adalah miskinnya pelayanan kepada pelanggan. Jika kita memiliki satu toko terlihat lengang, sulit menemukan karyawan yang dapat membantu, jika pun ada; kualitas mereka rendah sekali dan sering memberikan jawaban yang menyakitkan seperti “saya tidak tahu, maaf cari sendiri!”, display berantakan, debu menutupi gondola, harga tidak up dated, rak banyak yang kosong, cashline hanya buka 10%-20% di jam sibuk, dan fisik toko tidak terawat, maka hati-hatilah, karena mungkin hal tersebut merupakan sinyal awal dari kebangkrutan.

Apa yang saya sampaikan merupakan pengalaman pribadi. Pendapat-pendapat lain berkaitan dengan penyebab kebangkrutan Kmart adalah sebagai berikut (retailwire.com):

1. Sistem pembelian, logistik dan distribusi yang tidak effisien, sehingga Kmart tidak mampu bersaing dalam hal harga dengan para pesaing.
2. Kmart tidak memiliki Unique Selling Proposition (USP) atau faktor khusus yang mampu membedakannya dengan para pesaing sehingga menjadi daya tarik bagi pasar. Misalnya Wal Mart menawarkan faktor harga sebagai USP-nya, Nordstorm menawarkan pelayanan dan Home Depot menawarkan tempat bagi berbagai peralatan dan perlengkapan perawatan rumah. Sedangkan Kmart? sulit untuk dijawab.
3. Kesalahan dalam memilih executive yang menduduki posisi kunci di perusahaan. Misalnya executive yang menjabat posisi CFO, telah berganti-ganti sebanyak 4 orang dalam periode beberapa beberapa tahun.
4. Problem di dalam operasional toko yang disebabkan lemahnya sistem operasional serta kualitas dan motivasi sumberdaya manusia di level toko.

Demikain pelajaran singkat dari kebangkrutan Kmart. Mudah-mudahan pengalaman Kmart di atas dapat menjadi pelajaran berharga bagi kita para retailer di Indonesia. Semoga.

Sumber dari:

SMfr@nchise : Store, Merchandise and Franchise Solutions

HERO didirikan oleh almarhum Saleh Kurnia. Perseroan didirikan di Jakarta pada tanggal 5 Oktober 1971. Pada awal perkembangan Hero, di Jakarta pada saat itu, dikenal beberapa supermarket lokal seperti Gelael, Kem Chick dan Grasera. Strategi awal Hero untuk merebut pasar adalah agresifitas dalam penyebaran flyer promosi (dengan iming-iming harga), penekanan pada kualitas dan kenyamanan berbelanja. Sampai tahun 2001 ini dapat dikatakan bahwa HERO adalah jaringan supermarket lokal terbesar di Indonesia.

Hero melakukan IPO (Initial Public Offering) pada tanggal 21 Agustus 1989. Komposisi pemegang saham per tanggal 25 Juli 2001 adalah sebagai berikut : PT Hero Pusaka Sejati 50.10%, PT Matahari Putra Prima Tbk 10.42%, SSV Netherland BV 10.20%, Mulgrave Corp. BV 7.63%, dan masyarakat 21.65%. Kepemilikan saham langsung HERO oleh Dairy Farm diperkirakan sebesar 7.63%, yaitu melalui Mulgrave Corp. BV.  Selain itu Dairy Farm melalui Mulgrave Corp. BV juga memiliki obligasi konversi sebesar 24.55%. Dengan demikian total kepemilikan Dairy  Farm atas saham HERO adalah 32.18%.

HERO SUPERMARKET Tbk sampai bulan Agustus 2001, memiliki 71 gerai Hero PasarSwalayan, 26 gerai Star Mart, 40 gerai Guardian dan 8 gerai Mitra Toko Diskon. Kegiatan usaha anak perusahaan Hero meliputi usaha dagang eceran makanan dan produk terkait melalui PT Trimanunggal Hero Lestari, yang memiliki satu gerai di Cirebon; Dan PT Mitra Hero Pioneerindo (bermitra dengan PT Putra Sejahtera Pioneerindo) yang membawahi gerai fast food California Fried Chicken. Dalam sejarahnya HERO juga memiliki keterkaitan dengan rantai toko TOYS CITY dan PT SUBA INDAH, yaitu pabrik pengolahan dan pengalengan makanan. Untuk mendukung kelengkapan produk dan kemampuan perusahaan menggenjot potensi laba, HERO juga memiliki pusat pengolahan roti (Bakery Processing) dan pengembangan konsep Instore Bakery serta Restoran Siap Saji di dalam gerai-gerainya. Sebuah pusat distribusi didirikan di kawasan industri Cibitung. Untuk mendukung aktivitas distribusi dan logistik, HERO menggandeng perusahaan logistik DAVID HOLDINGS.

Sampai saat ini HERO merupakan satu-satunya retailer lokal yang memiliki strategi pengembangan private label (merek milik sendiri) yang cukup intensif. Dengan strategi ini HERO diharapkan mampu meningkatkan kemampuan labanya. Berbagai private label yang dikembangkan misalnya Hero Save, Nature Choice, dan Relliance. Dalam jangka panjang, pengembangan private label dari HERO, didukung oleh jaringan distribusinya yang sangat luas, merupakan satu ancaman bagi format Hypermarket. Keberhasilan ALDI (hard discounter dari Jerman) menyaingi Hypermarket, didukung oleh 90% assortmentnya yang terdiri atas private label. Dengan dominasi private label yang fast moving, ALDI mampu menjual produk dengan harga 30% lebih murah dibandingkan harga produk bermerek dengan jenis dan kualitas yang sama.

Bisnis eceran HERO menyumbang 90% dari omset HERO. Pada periode 1997-1998, akibat krisis ekonomi di Indonesia dan kerusuhan 14 Mei 1998, 26 gerai dirusak dan dijarah massa (6 gerai diantaranya habis terbakar), selain itu beberapa gerai terpaksa ditutup karena tidak menguntungkan. Perusahaan yang kini memiliki 8000 karyawan ini terpaksa mem-PHK-kan dini ratusan karyawannya.  Tahun 1997 dilalui HERO dengan menelan kerugian sebsar Rp. 45.8 milyar, dan Rp. 69 milyar pada tahun 1998. Tahun berikutnya HERO membalik keadaan dengan memperoleh keuntungan sebesar Rp. 90.9 milyar. Pada tahun 2001 ini kinerja Hero dalam menghasilkan laba kelihatanya agak menurun. Misalnya sampai bulan Juni 2001, HERO baru membukukan laba sebesar Rp. 17,3 milyar, menurun 58,2% dibandingkan laba per bulan yang sama di tahun 2000, yaitu sebesar Rp. 41,4 milyar.  Di tahun 2000 penjualan HERO tumbuh sebesar 13.4 %, yaitu dari 1.49 trilliun pada tahun 1999 menjadi 1.69 trilliun pada tahun 2000. Pertumbuhan penjualan ini merupakan pertumbuhan penjualan terendah dibandingkan Makro (30.1%), Matahari (40.1%), Ramayana (42.9%), dan Alfa (45.4%).

Penurunan tingkat laba HERO pada tahun 2000, mungkin disebabkan strategi HERO untuk mengubah citra Hero sebagai supermarket yang mahal di mata konsumen. Setelah merasakan imbas kehadiran Hypermarket dan Carrefour, HERO mulai menggalakkan program promosi dengan fokus mengubah image Hero Supermarket yang mahal menjadi tempat belanja yang paling murah. Saat ini setiap Hari Jum’at, HERO melaunching program Weekly Promotion, dengan diback-up media promosi satu halaman penuh di Harian KOMPAS. Untuk menjaga agar harga yang ditetapkan lebih murah dibandingkan pesaing, Manajemen HERO memutuskan dan me-recheck harga pesaing pada hari Kamis, sesaat sebelum media promosi naik cetak. Menurut Ipung Kurnia (CEO HERO), strategi HERO seperti ini mampu menaikkan omzet Hero Supermarket sampai 30%. Undian berhadiah juga gencar diadakan dengan hadiah utama mobil, misalnya pada periode sebelumnya Daihatsu Taruna dan sekarang (bulan Oktober 2001) Peugeot 206. Fokus komunikasi dan positioning Supermarket Hero kepada masyarakat sampai saat ini adalah kesegaran produk fresh. Sehingga tag line “Think Fresh Shop Hero” selalu digunakan.

Sejak tahun 2000 lalu, HERO mulai aktif kembali melakukan ekspansi usaha. Sebelumnya strategi ekspansi Hero adalah 80% di JABOTABEK dan sisanya 20% di luar JABOTABEK. Namun dengan semakin ketatnya persaingan dan berkurangnya pangsa pasar Hero Supermarket di JABOTABEK, maka strategi ekspansi HERO saat ini adalah 50% di JABOTABEK dan 50% di luar JABOTABEK. Peremajaan gerai dilakukan setiap lima atau enam tahun. Peremajaan gerai besar-besaran di tahun 2001, misalnya dilakukan di dua cash cow Store Hero di Kemang dan Pondok Indah Mall. Selain itu perluasan format retail juga dilakukan dengan merintis jaringan toko buku UTAMA dan merencanakan pembukaan hypermarket GIANT. Hypermarket GIANT merupakan merek dari negeri jiran (Malaysia), yang masuk ke dalam portofolio HERO melalui Dairy Farm. Di negeri asalnya, kekuatan GIANT terutama bertumpu pada divisi Fresh Product, Grocery,Obat-obatan dan Basic Fashion. Kerjasama manajemen berupa profit sharing juga dilakukan HERO bersama Golden Trully. Kerjasama ini merupakan satu sinergi yang berdampak positif terhadap rencana pembukaan GIANT. Sebagaimana diketahui Golden Truly memiliki kekuatan lebih dalam bidang fashion dibandingkan HERO.

Sumber :

1. Situs Hero Supermarket Tbk
2. Majalah Eksekutif, September 2000
3. Majalah Prospektif No. 45, Vol. 3, 17-23 September 2001